Não é novidade que, na atual era da tecnologia, os dados se consolidaram como o novo petróleo da humanidade. Quando olhamos para as maiores empresas do mundo, predominantemente do setor de tecnologia, vemos operações que geram petabytes de dados todos os meses. Nesse vasto universo de informações, logs estruturados, cálculos matemáticos complexos e multidões de pessoas usando aplicativos diariamente, é comum que surja um sentimento de distanciamento. Muitos empresários brasileiros acreditam que organizar e gerir os dados do negócio não é uma prioridade, sob a justificativa de que nosso mercado tem predominância na geração de bens e serviços tradicionais, e não na criação de aplicativos para competir com o Vale do Silício.

Mas é aí que nos iludimos. Nossos negócios, independentemente do setor, possuem um volume significativo de dados que exige extrema atenção. O mercado está cada vez mais pressionado pela alta nos custos. Fatores globais, como guerras que impactam o preço do barril de petróleo, tornam o aumento de despesas inevitável, especialmente porque toda a nossa logística e cadeia de suprimentos dependem diretamente de transportes movidos a combustíveis.

Nesse cenário de margens apertadas, a eficiência deixou de ser um diferencial e tornou-se uma questão de sobrevivência. Dados da consultoria PwC (2024) reforçam esse ponto: 55% dos CEOs no Brasil afirmam que a adoção acelerada de Inteligência Artificial será crucial para aumentar a lucratividade, buscando justamente combater essas pressões operacionais.

Diante disso, a dúvida que mais recebo é: como posso usar meus dados para gerar informações e insights acionáveis?

Essa é uma questão extremamente comum entre os empresários. A tecnologia evolui em ritmo acelerado e, atualmente, vivemos a adesão em massa à Inteligência Artificial (IA). Contudo, não basta apenas extrair um relatório simples do sistema e entregá-lo para um modelo processar. As IAs operam com máxima eficiência quando possuem contextos muito bem definidos. Para que entreguem valor real, precisamos ensinar aos modelos o maior número possível de informações estratégicas. É necessário fornecer:

• O seu ramo exato de atividade.
• O perfil detalhado do seu público-alvo.
• O histórico estruturado da sua empresa.
• Os dados brutos tratados e prontos para serem analisados.

É um equívoco comum achar que a Inteligência Artificial se resume ao uso cotidiano do ChatGPT ou do Gemini. A verdade é que a IA é uma área de estudo incrivelmente vasta. O ecossistema tecnológico abrange várias abordagens avançadas:

• Deep Learning (Aprendizado Profundo).
• Modelos de predições de mercado.
• Machine Learning (Aprendizado de Máquina).
• Visão computacional.

Cada uma dessas vertentes possui seus próprios pontos fortes e aplicabilidades específicas para diferentes problemas de negócio. No entanto, a adoção efetiva ainda é um desafio. Um estudo recente (2024) sobre o panorama de IA da TOTVS revelou que 71% das empresas brasileiras afirmam ainda estar no estágio inicial de adoção da tecnologia, esbarrando na falta de conhecimento técnico e de direcionamento.

Isso nos leva a uma constatação clara: nos tempos atuais, não podemos achar que existirá apenas uma ferramenta que servirá como a “bala de prata” da organização. O mercado brasileiro e as empresas que o compõem são sistemas altamente complexos. Não existe uma “receita de bolo” ou um passo a passo mágico pré-estruturado que funcione para todos.

É exatamente aí que reside a importância vital de contar com parceiros estratégicos que possuam know-how e credibilidade no mercado. Navegar nesse mar agitado de inovações requer apoio especializado para ajudar a conduzir os negócios de forma segura. O foco do empresário deve estar em sua própria operação e expansão. Portanto, buscar provedores e especialistas que desmistifiquem essas tecnologias e consigam gerar insights reais para aplicação prática é fundamental. Não devemos desviar o foco do nosso core business; precisamos de parceiros que nos entreguem assertividade na tomada de decisão.

O post Como está a qualidade dos seus dados? O verdadeiro impacto da IA e da inteligência de negócios apareceu primeiro em Safegold.

Se o seu Estado concede crédito presumido de ICMS à sua empresa, o STF decidiu que o PIS e a Cofins não deviam ter incidido sobre esse benefício. A decisão saiu em 7 de outubro de 2026, por 7 votos a 4, no RE 835.818 (Tema 843).

O julgamento tem repercussão geral, o que quer dizer que o precedente orienta juízes e tribunais do país nos processos sobre o mesmo assunto (CPC, art. 927, III). A aplicação aos casos parados na Justiça vem com a publicação do acórdão, a decisão por escrito (CPC, art. 1.040).

Nas palavras do tribunal: “Surge incompatível, com a Constituição Federal, a inclusão, na base de cálculo da Cofins e da contribuição ao PIS, de créditos presumidos do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS”.

O caso veio do Sul. A União recorria de uma decisão do Tribunal Regional Federal da 4ª Região (TRF-4), que atende Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. O TRF-4 já tinha entendido que o crédito presumido não é receita da empresa (notícia do STF).

O que é crédito presumido de ICMS e por que ele pagava PIS/Cofins

Crédito presumido é um incentivo estadual. O Estado deixa a empresa abater do ICMS devido um valor maior do que o crédito que ela já teria pelas compras, e ela paga menos imposto. Cada Estado tem a sua lista de setores e programas.

A Receita Federal tratava esse valor como receita e cobrava PIS e Cofins sobre ele. Quem recolheu seguiu a posição defendida pela União, e a contabilidade aplicou a regra em vigor. É essa cobrança que a decisão permite rever. No regime não cumulativo, a regra para as empresas do lucro real, as duas contribuições somam 9,25%: 1,65% de PIS (Lei 10.637/2002, art. 2º) e 7,6% de Cofins (Lei 10.833/2003, art. 2º).

O relator foi o ministro Marco Aurélio, que votou no Plenário Virtual antes de se aposentar. Para ele, o crédito presumido é imposto de que o Estado abre mão (renúncia fiscal). O benefício reduz o imposto devido e não representa riqueza nova da empresa. Ficaram vencidos os ministros Alexandre de Moraes, Gilmar Mendes, Nunes Marques e Luiz Fux.

Por que o efeito da decisão está nos pagamentos já feitos

O PIS e a Cofins deixam de existir a partir de 2027, quando a CBS, a nova contribuição federal da reforma, assume o lugar deles (EC 132/2023, ADCT, art. 126). A extinção é de uma vez. Quem sai aos poucos, de 2029 a 2032, é o ICMS e o ISS (ADCT, art. 128). Daqui para a frente, sobram só os meses de outubro a dezembro de 2026. Deixar de incluir o benefício na base já nesses meses é algo para combinar com o tributarista, porque o acórdão não foi publicado e o STF ainda pode limitar a decisão no tempo.

O Código Tributário Nacional dá cinco anos para pedir de volta o tributo pago indevidamente (CTN, art. 168). No PIS/Cofins, esse prazo corre a partir de cada pagamento (LC 118/2005, art. 3º). Enquanto não há ação ou pedido protocolado, a cada mês um pagamento sai do prazo.

Quanto a empresa pode ter pago sobre o crédito presumido de ICMS

Quanto a sua empresa pagou depende de como ela tratava o benefício. Até 2023, a lei permitia excluir da base do PIS/Cofins as subvenções para investimento, que são incentivos públicos dados para a empresa investir (Lei 10.637, art. 1º, § 3º, X, e Lei 10.833, art. 1º, § 3º, IX). Parte das empresas enquadrava o crédito presumido nessa regra. A Lei 14.789/2023 revogou esses dois incisos a partir de 1º de janeiro de 2024 (arts. 21 e 22). Quem usava essa saída tende a ter pouco a pedir de volta até 2023 e mais a partir de 2024.

Um exemplo hipotético, só para dar escala. Uma empresa do lucro real que recebe R$ 1 milhão por ano de crédito presumido e paga PIS/Cofins sobre ele recolhe R$ 92,5 mil por ano. Se ela só passou a pagar em 2024, quando acabou a regra das subvenções, a conta de janeiro de 2024 ao fim de 2026 dá R$ 277,5 mil. O total inclui os meses de 2026 que ainda vão vencer.

A União também fez essa conta para o país inteiro. No Anexo de Riscos Fiscais do projeto da LDO de 2026, publicado em abril de 2025, o caso aparece como risco “possível”, com impacto estimado em R$ 16,5 bilhões (estimativa referente a 2024). Pela metodologia do documento, a estimativa considera, na maioria dos casos, a perda total de arrecadação anual e a devolução dos últimos cinco anos, para todos os contribuintes. É o impacto máximo, que pode não se concretizar por inteiro.

O STF pode limitar a decisão no tempo?

A certidão do julgamento de 7 de outubro não fala em modulação de efeitos, o mecanismo pelo qual o Supremo limita no tempo o alcance de uma decisão. Depois que o acórdão for publicado, a Fazenda Nacional pode pedir a modulação num recurso chamado embargos de declaração.

Foi o que aconteceu no Tema 69, que tirou o ICMS da base do PIS/Cofins. Em 2021, ao julgar os embargos, o STF decidiu que os efeitos valeriam só depois de 15 de março de 2017, data do julgamento principal. Ficaram ressalvadas “as ações judiciais e administrativas protocoladas até a data da sessão em que proferido o julgamento” (RE 574.706). Quem já tinha ação ou pedido protocolado até 15 de março de 2017 manteve também os meses anteriores. O limite era o prazo de cinco anos do CTN, contado para trás a partir do protocolo.

Se o Tema 843 seguir o mesmo critério, a data de corte seria a de uma das sessões deste julgamento, que começou no Plenário Virtual em 2021 e terminou em 7 de outubro de 2026. Quem define a sessão é o STF. Nesse cenário, quem não tinha ação ou pedido protocolado até a data de corte não recupera o que pagou antes dela. Quem já tinha ação ou pedido em andamento fica fora desse corte. Em qual dos dois grupos a sua empresa está define quanto pode voltar. Essa leitura cabe ao seu advogado tributarista, caso a caso.

Como levantar o PIS/Cofins pago sobre o crédito presumido de ICMS

Levantar esse valor é o primeiro trabalho, e ele cabe à contabilidade. O pedido vem depois, com o advogado. O valor está espalhado na apuração mensal e na EFD-Contribuições (a declaração de PIS/Cofins entregue à Receita) dos últimos cinco anos, e quem decide o pedido precisa dele organizado por ano, por regime e pelo tratamento dado ao benefício. Quanto a sua empresa pagou de PIS/Cofins sobre o crédito presumido em cada ano? Se esse número não sai do sistema numa tarde, é por ele que a conversa começa.

1. Confirme se a empresa tem crédito presumido de ICMS e em qual regime paga PIS/Cofins. Se for lucro presumido, peça à contabilidade para conferir se o benefício entrou na base.
2. Levante, ano a ano, quanto foi pago de PIS/Cofins sobre o benefício nos últimos cinco anos, separando antes e depois de 2024.
3. Verifique se existe ação judicial ou pedido administrativo sobre o tema em nome da empresa.
4. Converse com o Comitê Tributário da Safegold sobre o que a decisão muda no caixa e nos créditos da empresa. Com os números do passo 2 organizados, o seu tributarista decide o pedido a partir da conta certa.

Perguntas frequentes sobre o Tema 843

O que o STF decidiu no Tema 843?

Em 7 de outubro de 2026, por 7 votos a 4, o STF fixou a tese de que “surge incompatível, com a Constituição Federal, a inclusão, na base de cálculo da Cofins e da contribuição ao PIS, de créditos presumidos do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS” (RE 835.818).

A decisão já vale para todos os processos?

O julgamento tem repercussão geral, então orienta juízes e tribunais do país nos processos sobre o mesmo assunto. A aplicação aos casos parados na Justiça vem com a publicação do acórdão (CPC, arts. 927 e 1.040). Até lá, a Fazenda Nacional ainda pode pedir que o STF limite os efeitos no tempo.

Por quanto tempo dá para pedir de volta o que foi pago?

O Código Tributário Nacional dá cinco anos para pedir de volta o tributo pago indevidamente (CTN, art. 168). No PIS/Cofins, o prazo corre a partir de cada pagamento (LC 118/2005, art. 3º), e a cada mês sem ação ou pedido protocolado um pagamento sai do prazo.

O que muda com o fim do PIS/Cofins em 2027?

A partir de 2027, a CBS assume o lugar do PIS e da Cofins (EC 132/2023, ADCT, art. 126). Por isso o efeito da decisão está quase todo nos pagamentos já feitos nos últimos cinco anos. Daqui para a frente, sobram só os meses de outubro a dezembro de 2026.

A Safegold é uma consultoria de gestão empresarial de Curitiba, já estruturou mais de 300 empresas e trabalha ao lado do time financeiro dos seus clientes. O Comitê Tributário da Safegold acompanha a Reforma desde setembro de 2025 e publicou o e-book “Saldos e Créditos na Transição da Reforma Tributária”, sobre o destino dos créditos de ICMS, PIS e Cofins na passagem para o novo sistema.

Escrito por Guilherme Carlos da Silva, Comunicação da Safegold · Editado e aprovado por Meisson Eckardt, Diretor Jurídico, e Guilherme Cóta, Head de Controladoria

O post Tema 843: STF tira o crédito presumido de ICMS da base do PIS/Cofins. O que está em jogo é o que a sua empresa já pagou apareceu primeiro em Safegold.

Nos dois primeiros artigos, mostramos que os números do Paraguai fecham e que vários setores ganham com a mudança. No entanto, o imposto baixo atrai, mas não garante lucro. Por exemplo, uma operação mal dimensionada consome a economia fiscal antes do primeiro balanço.

A seguir, você verá os pontos de atenção que o folder não mostra, como cada regime muda a sua margem e o roteiro que usamos para decidir com a DRE na mesa.

O maior mito da expansão para o Paraguai

O maior mito é achar que toda empresa dá certo lá só por causa do imposto. Ou seja, muita gente confunde oportunidade com resultado. No entanto, oportunidade não gera lucro sozinha. Ela exige execução.

“O mito principal é achar que toda empresa vai dar certo. Por isso é preciso uma análise criteriosa antes de instalar a empresa no Paraguai.”

Ezequiel Wilbert, sócio-fundador da Safegold

Além disso, a regra do jogo mudou. A Lei nº 7.547/2025 substituiu a Lei de Maquila de 1997, e o Decreto nº 5.714/2026 a regulamentou. Portanto, quem estudou o Paraguai antes de setembro de 2025 estudou um país com outras regras.

Quatro pontos de atenção antes de decidir

Antes de qualquer animação, vale colocar na mesa o que costuma ficar de fora da apresentação. São quatro pontos, e é neles que a decisão se ganha ou se perde.

• Regras de origem do Mercosul: produzir no Paraguai não torna o produto paraguaio. O Regime de Origem do Mercosul exige salto de posição tarifária ou conteúdo regional, em geral com materiais de fora do bloco abaixo de 45% do valor FOB. Sem certificado de origem, o produto entra no Brasil pagando a tarifa cheia.
• Distribuição de lucro (IDU): o imposto sobre dividendos incide quando o lucro fica à disposição do sócio, com 15% para o não residente. A Zona Franca e a Maquila excluem esse imposto. O regime geral, não.
• Maturidade e escala: o ganho fiscal só chega com volume, mas o custo de operar em dois países começa no mês um. A folha carrega 16,5% de IPS, e ainda entram contabilidade local, estrutura e viagens. Além disso, qualificar mão de obra pode custar mais que a própria economia de imposto.
• O regime certo: o Paraguai tem quatro regimes, mais o geral, e cada um tributa uma base diferente. Portanto, comparar 0,5% com 1% e com 10% não diz nada.

Como os regimes mudam a conta da expansão para o Paraguai

Cada regime cobra sobre uma base diferente. Por isso, o número menor engana. Vale olhar um por um antes de simular.

• Zona Franca: 0,5% sobre a receita bruta de exportação, não sobre o lucro, e apenas para quem exporta exclusivamente a terceiros países. Como a base é a receita, você paga mesmo no ano de prejuízo.
• Maquila: tributo único de 1% sobre o valor agregado no Paraguai ou sobre a fatura de exportação, o que for maior. Ou seja, tributa a transformação, não o material.
• Matérias-primas: importação de insumos com 0% de tarifa, embora o IVA continue devido, e sem obrigação de exportar. No entanto, o regime tem prazo até 31 de dezembro de 2030.
• Montagem de eletrônicos: IVA sobre base reduzida, o que dá 1,5% na compra de materiais e 4,5% na venda, com exigência de 20% de valor agregado nacional (Lei nº 7.546/2025).

Portanto, escolher pelo número menor, sem simular cada regime contra a sua DRE e contra a sua política de distribuição de lucros, é o erro mais caro dessa mudança.

As perguntas antes do primeiro passo

Roberto Romero, CEO da RR Group Contadores, que nos recebeu no parque, resume o roteiro de avaliação de forma direta.

“No primeiro momento é preciso avaliar o imposto e que tipo de regime a empresa vai usar: maquila, zona franca, regime de importação de matéria-prima e maquinário. Depois, a logística, se facilita a saída para o Brasil ou outros países do Mercosul. E a mão de obra, se precisa ser mais qualificada e treinar o pessoal.”

Roberto Romero, CEO da RR Group Contadores

Na prática, são estas as perguntas que separam o entusiasmo da estratégia:

• O seu produto e a sua logística cabem na operação paraguaia, e a mercadoria cumpre a regra de origem?
• Qual regime faz sentido, e o que cada um muda na sua margem real?
• A sua mão de obra exige qualificação que o mercado local atende, ou vai precisar de treinamento?
• O seu negócio tem maturidade e caixa para sustentar a operação no longo prazo, não só no primeiro ano?

Se as respostas não estão claras, o melhor é repensar e refazer a conta.

Como a Safegold decide com você: a DRE na mesa

Na Safegold, uma decisão dessas não começa pelo entusiasmo. Começa pela DRE. Ou seja, colocamos a demonstração de resultados na mesa, cruzada com o fluxo de caixa, e simulamos o cenário Paraguai número a número.

“O ponto inicial é um estudo aprofundado e uma visita, conhecendo os especialistas e a estrutura que o Paraguai oferece.”

Ezequiel Wilbert, sócio-fundador da Safegold

Em vez de um palpite sobre se compensa, a pergunta passa a ser o que o número mostra. Assim, o nosso trabalho se organiza em três frentes.

• Estudo de viabilidade (business case): comparar, número a número, o custo da sua operação hoje no Brasil com o cenário simulado no Paraguai.
• Planejamento tributário internacional: definir a estrutura que faz sentido para o seu caso, seja Maquila, Zona Franca ou regime geral.
• Habilitação de crédito: estruturar o financiamento de maquinário e capital de giro com a infraestrutura disponível.

Sendo francos, o Paraguai não é para toda empresa. Ele compensa quando três coisas estão no lugar: o custo operacional real, a qualificação da mão de obra e, acima de tudo, o planejamento.

Como a Safegold atua na expansão para o Paraguai

Número bom não é decisão tomada. Com os seus dados, dizemos com todas as letras se o Paraguai é para a sua empresa ou se não é. As duas respostas valem.

Antes de decidir, revise a série completa. Comece pelos números e veja quem mais ganha em benefícios e setores no Paraguai. Além disso, conectamos essa decisão ao nosso trabalho de reestruturação financeira e de turnaround.

Portanto, se a sua empresa avalia a expansão para o Paraguai, fale com um especialista da Safegold. Vamos colocar a sua DRE na mesa e simular o cenário, número a número.

O post Expansão para o Paraguai: como decidir com números apareceu primeiro em Safegold.

No primeiro artigo, mostramos que os números do Paraguai fecham. Agora vamos ao passo seguinte. Por exemplo, na Zona Franca o imposto único fica em 0,5% sobre a receita de exportação. Ou seja, a conta tributária encolhe de forma expressiva.

A seguir, você verá como cada regime funciona, quanto custa a mão de obra e quais setores mais aproveitam a estrutura. Assim, fica mais fácil avaliar se a rota faz sentido para o seu negócio.

Como funcionam os benefícios fiscais no Paraguai na Zona Franca

Vale entender a mecânica antes do número. A Zona Franca opera sob um regime aduaneiro especial, com controle alfandegário próprio. Primeiro, as mercadorias entram e saem por pontos de controle autorizados. Nesses pontos, a fiscalização aduaneira acompanha cada operação.

Além disso, quem se instala escolhe o perfil de atuação. Ou seja, a empresa opera como usuário comercial, industrial ou de serviços.

No Complexo Empresarial Global, que os sócios da Safegold visitaram, a estrutura concentra tudo em um só lugar. Por exemplo, o parque reúne aduana interna, despacho aduaneiro no local, operador logístico, galpões industriais, energia dedicada e vigilância 24 horas. Na prática, a operação inteira funciona num único endereço.

Os quatro regimes que ampliam os benefícios fiscais no Paraguai

O Triplo 10 já é baixo. No entanto, é nos regimes especiais que a conta realmente encolhe. Além disso, não existe um caminho único. São quatro rotas, e a escolha entre elas muda toda a margem.

• Zona Franca: imposto único de 0,5% sobre a receita de exportação. A internação de matéria-prima, maquinário e mercadorias fica em 0%. O IVA, o imposto de renda e o imposto sobre dividendos também zeram (Lei 523/95; Decreto 3110/2019).
• Maquila: imposto único de 1% sobre o valor agregado em território paraguaio ou sobre a fatura de exportação, o que for maior. O regime ainda suspende tarifas na importação de insumos e máquinas, devolve crédito de IVA e isenta os dividendos (Lei 7.547/2025, arts. 37 e 38, que substituiu a Lei 1.064/97).
• Matérias-primas: importação de insumos não produzidos no Paraguai com 0% de imposto, para transformar e exportar.
• Produção e montagem de alta tecnologia: importação de partes com imposto 0% e IVA de 1,5%. A venda do produto montado sai com IVA de 4,5% e exige 20% de valor agregado nacional.

Portanto, cada regime atende a um tipo de operação. Por isso, a escolha certa depende do produto, da origem dos insumos e do destino da venda. Para conferir as alíquotas oficiais, veja o resumo tributário da PwC sobre incentivos no Paraguai.

Tributo sobre a operação exportadora por regime, em % (fonte: PwC; Leis 523/95 e 1064/97).

Comparativo dos regimes: tributo, base de incidência e perfil indicado.

Mão de obra jovem e encargos enxutos

Aqui mora um ponto que merece honestidade. Em 1º de julho de 2026, o salário mínimo paraguaio subiu para Gs 3.044.000 por mês, com jornal diário de Gs 117.077. Ao câmbio de julho, isso equivale a cerca de US$ 500.

Ou seja, o salário não é o trunfo da operação. Em dólar, ele nem é baixo. No entanto, os encargos enxutos e a oferta de mão de obra pesam a favor.

Por exemplo, o seguro social (IPS) custa 16,5% ao empregador, bem abaixo do que a folha carrega no Brasil. Além disso, a população é jovem. A idade média é de 29 anos, e cerca de 100 mil pessoas entram no mercado a cada ano (MTESS).

Principais indicadores da mão de obra paraguaia em 2026.

Quais setores mais se beneficiam

Setores mais beneficiados no curto e no médio prazo.

Os números por trás de alguns setores ajudam a entender o movimento. Por exemplo, o turismo cresceu 53% no primeiro trimestre de 2025, o maior avanço do mundo segundo a UN Tourism, à frente de Brasil e Chile.

Além disso, o setor florestal reúne cerca de 3 milhões de hectares com alto potencial e abundância de água. Já os serviços se apoiam justamente naquela base jovem de mão de obra.

Repare numa coisa. Os setores de curto prazo são quase um retrato da carteira da Safegold. Ou seja, agro, proteína animal, alimentos e indústria são os perfis que mais nos procuram. Portanto, a oportunidade está bem perto de casa.

Crédito para investir e crescer

O país também abriu uma frente de crédito para PMEs e indústrias. Quem opera essa linha é a Agência Financeira de Desenvolvimento (AFD), com capital de giro e financiamento de maquinário.

Além disso, a oferta alcança empresas que antes não tinham linha adequada. Inclusive, a CAF acabou de ampliar o volume disponível. Assim, quem quer investir e ganhar escala encontra fôlego a mais.

O que diz quem já opera no Paraguai

Para entender quem realmente ganha, conversamos no parque industrial com Roberto Romero, CEO da RR Group Contadores. O escritório acompanha de perto a chegada das empresas brasileiras. A leitura dele sobre os perfis mais beneficiados foi direta.

“Hoje, a maior presença é de empresas têxteis, de prestadores de serviços e de manufatura, por exemplo, de automóveis. Tem uma indústria do setor automotivo que já está há dez anos aqui na zona franca, e são empresas todas do Brasil, se beneficiando do imposto, da mão de obra e da energia.”

Roberto Romero, CEO da RR Group Contadores

Em seguida, perguntamos o que torna o Paraguai competitivo. Ele resumiu tudo em três vantagens.

“Aqui no Paraguai temos a vantagem tributária, a mão de obra e a energia elétrica. Por isso o Paraguai é muito efetivo para o empresário, principalmente o do Brasil.”

Roberto Romero, CEO da RR Group Contadores

Um detalhe da fala dele chama atenção: a permanência. A indústria automotiva que ele cita opera há mais de uma década no país. Portanto, quem montou base e ficou mostra, na prática, que a vantagem se sustenta muito além do primeiro balanço.

Ver o seu setor na lista é um bom sinal. No entanto, isso ainda não é a decisão.

“Tem muita coisa interessante por aqui, mas também muitos pontos de atenção. O melhor a fazer é um estudo detalhado, para entender se faz sentido para o segmento e para a maturidade do negócio.”

Ezequiel Wilbert, sócio-fundador da Safegold

Como a Safegold atua na expansão para o Paraguai

Na Safegold, ajudamos empresas a transformar interesse em estratégia. Primeiro, analisamos os números do seu negócio. Em seguida, avaliamos qual regime e qual estrutura fazem sentido para o seu momento.

Além disso, tratamos a expansão como parte de um plano maior. Por isso, conectamos a decisão sobre o Paraguai ao nosso trabalho de turnaround e ganho de eficiência e de reestruturação financeira, que já conduzimos com nossos clientes.

Portanto, se a sua empresa avalia os benefícios fiscais no Paraguai, fale com a gente. Vamos montar juntos o estudo que separa o entusiasmo da estratégia.

O post Benefícios fiscais no Paraguai: quem mais ganha apareceu primeiro em Safegold.

Abrir empresa no Paraguai virou uma decisão de números, não de aposta. A poucas horas de avião de São Paulo, o país montou um dos ambientes de negócio mais competitivos da América Latina. Além disso, imposto baixo e energia limpa, num país de regras estáveis, atraem empresa brasileira de todo porte.

Os dados confirmam o movimento. Mais de 220 indústrias brasileiras já transferiram operação para lá. Antes de recomendar qualquer passo, fui a Ciudad del Este conferir de perto. Assim, visitei zonas industriais e ouvi quem opera no dia a dia.

Este é o primeiro de três artigos sobre o tema. Aqui, começo pela pergunta mais básica de quem pensa em internacionalizar: os números fecham? A seguir, coloco macroeconomia, tributação, energia e logística lado a lado com o Brasil.

“Já visitamos a Zona Franca Global e a Algesa, e estamos em contato com especialistas que apoiam o empresário brasileiro que quer conhecer o Paraguai.”  Ezequiel Wilbert, Sócio-Fundador da Safegold

Um farol de estabilidade macroeconômica

Antes de olhar imposto, vale olhar o terreno. O Paraguai fechou 2025 com o PIB crescendo cerca de 6%, à frente de Argentina (4,4%) e Brasil (2,3%). Para 2026, a projeção mantém a liderança regional, com 4,4% contra 1,6% esperados para o Brasil ^[8].

Crescimento real do PIB: 2025 (observado) e 2026 (projeção).

Além disso, a inflação ficou em 3,1%, dentro da meta do banco central, e a moeda se manteve estável. Ou seja, o quadro macro oferece previsibilidade real. O ponto que costuma passar batido, no entanto, é a saúde fiscal. A dívida pública gira em torno de 40% do PIB, uma das mais baixas da América Latina, e o país acumula reservas na casa dos US$ 10,5 bilhões ^{[1] [2]}.

Por isso, para quem pensa em abrir empresa no Paraguai e investe com horizonte de anos, o cenário se traduz em previsibilidade. E previsibilidade é o ativo mais escasso na hora de planejar.

Triplo 10: por que abrir empresa no Paraguai custa menos

A vantagem que salta primeiro aos olhos é a carga tributária. No Paraguai, o IR da pessoa jurídica, o da pessoa física e o IVA giram todos em torno de 10%, o chamado Triplo 10. Primeiro, o IR-PJ é 10% fixo, contra 34% no Brasil e 35% na Argentina. Em seguida, o IR-PF vai de 8% a 10%, contra 27,5% no topo da tabela brasileira ^{[3] [4] [5]}.

Comparativo de alíquotas de imposto de renda da pessoa jurídica.

Além das alíquotas baixas, pesa a simplicidade. Enquanto o Brasil atravessa a transição da reforma tributária, o modelo paraguaio é direto. Por isso, menos camadas significam menos custo de conformidade e menos surpresa no fechamento do mês.

Portanto, ao avaliar abrir empresa no Paraguai, o empresário reduz mais do que a alíquota. Ele corta também o custo de manter a operação em conformidade ao longo do ano.

Energia limpa e entre as mais baratas do continente

A matriz elétrica paraguaia é 100% renovável, sustentada por Itaipu e Yacyretá. Como resultado, o custo industrial gira em torno de US$ 0,05 por kWh, o menor entre os países comparados, que vão de US$ 0,05 a US$ 0,22. No Brasil, por outro lado, a indústria paga cerca de três vezes esse valor ^{[6] [7]}.

Custo da energia industrial e participação de fontes renováveis na matriz.

O recorte direto: Paraguai frente ao Brasil (set/2025).

Por isso, para quem tem chão de fábrica e consumo intenso, a conta muda a estrutura de custo mês após mês. Nesse contexto, quem estuda abrir empresa no Paraguai vê na energia barata um argumento difícil de ignorar.

Posição estratégica no centro do continente

A geografia fecha o conjunto. O Paraguai está no centro do Cone Sul, conectado pela Hidrovia Paraguai-Paraná (cerca de 2.770 km navegáveis) e pelo corredor rodoviário bioceânico, que liga o Atlântico ao Pacífico. Além disso, nas zonas francas a própria alfândega opera dentro do parque industrial, o que encurta o despacho da mercadoria.

Em dezembro de 2025, essa geografia ganhou um reforço concreto: a Ponte da Integração, ligando Foz do Iguaçu a Presidente Franco. São 760 metros de extensão e o maior vão livre do continente, com 470 metros ^[9].

O corredor bioceânico: do Atlântico ao Pacífico, passando pelo Paraguai.

No entanto, cabe uma ressalva honesta. A ponte ainda não opera a plena carga. A liberação total para caminhões carregados está prevista para o fim de 2026 ou início de 2027. Ou seja, a vantagem logística ainda está em construção.

Vale a pena abrir empresa no Paraguai? O que os números não mostram

O Paraguai reúne argumentos fortes: macro estável, imposto baixo, energia barata e posição central. Isso explica o movimento de tantas indústrias brasileiras. Só que incentivo atrai, e atrair não é decidir.

Além disso, um número visto de fora não conhece a sua margem nem o seu caixa. Existe outro lado que a lista de vantagens não mostra, com pontos de atenção que podem pesar tanto quanto os benefícios. Por isso, muitas empresas ganham ao revisar primeiro a própria reestruturação financeira e o processo de turnaround no Brasil, antes de qualquer mudança de sede.

“ Na Safegold, acreditamos que uma decisão estratégica precisa ser baseada em números, em um estudo aprofundado, e não apenas em um incentivo tributário.”  Ezequiel Wilbert, Sócio-Fundador da Safegold

Portanto, número bom é começo de conversa. Quem decide, com os dados na frente, é você. No próximo artigo, aliás, mostro os regimes fiscais e os setores que mais ganham.

Como a Safegold apoia quem vai abrir empresa no Paraguai

A internacionalização começa muito antes da mudança de sede. Primeiro, a empresa precisa entender a própria estrutura de custos, margem e caixa. Assim, a Safegold coloca esses números na mesa e traduz cada cenário em decisão.

Por isso, apoiamos o empresário em duas frentes. Antes de expandir para fora, organizamos a base com um trabalho de diagnóstico de reestruturação financeira. Em seguida, desenhamos o crescimento com uma estratégia de turnaround sob medida.

Quer avaliar se abrir empresa no Paraguai faz sentido para o seu negócio? Fale com a Safegold e leve a decisão com os números na frente.

O post Paraguai vale a pena? Comece pelos números apareceu primeiro em Safegold.

O Brasil já ultrapassou 30 mil integradores de energia solar em um mercado que cresceu mais rápido do que qualquer outro setor recente. Além disso, dois movimentos simultâneos mudaram a conta de quem vive de vender e instalar sistemas: a queda de 40% a 50% no preço dos módulos em dois anos e o salto do Fio B de 45% para 60% com a transição da Lei 14.300. Crescer nesse ritmo tem um custo escondido, e ele aparece primeiro no caixa.

Este artigo explica por que faturamento alto e caixa negativo convivem no setor solar, mostra o mecanismo que drena o dinheiro a cada projeto fechado e apresenta o caminho que integradores usam para reverter esse cenário com decisões baseadas em dados.

Por que o setor solar esconde um risco financeiro sério

O preço dos módulos caiu entre 40% e 50% em dois anos. Para o cliente final, isso representa uma boa notícia. Para quem comprou estoque a preço cheio apostando em volume, o resultado foi diferente: aquele galpão de equipamentos virou capital parado que perde valor a cada mês.

No entanto, o problema não para aí. O Fio B subiu de 45% para 60% em 2026, o que tornou o argumento de venda mais difícil, aumentou a pressão da concorrência e comprimiu ainda mais a margem por projeto. Portanto, é possível vender mais e ganhar menos, sem perceber, até o caixa avisar.

Esse cenário não é exclusivo de empresas pequenas ou mal geridas. Ele atinge integradores experientes que cresceram rápido demais sem ajustar a gestão financeira no mesmo ritmo. O mercado acelerou, as condições mudaram e muitas empresas ainda operam com a mesma lógica de dois anos atrás.

O caixa negativo começa antes da instalação

Aqui está o ponto que separa o integrador que sobrevive daquele que quebra na curva: faturamento não é caixa. O ciclo de um projeto solar começa com o pagamento quase à vista ao distribuidor para travar o equipamento. O cliente, por outro lado, parcela ou financia pelo banco e paga em etapas conforme a obra avança.

No meio desse ciclo, há frete, mão de obra, homologação na concessionária e atrasos que surgem porque faltou uma peça ou a vistoria demorou. Cada projeto novo, em vez de aliviar o caixa, consome mais um pedaço dele antes de devolver. Quando o volume de vendas cresce, o buraco entre o que sai e o que entra cresce junto.

Esse mecanismo tem nome técnico: Necessidade de Capital de Giro. É exatamente o dado que some na contabilidade básica e que não aparece ao olhar apenas o saldo da conta ou o faturamento bruto. Assim, gestores tomam decisões de contratação, estoque e precificação sem enxergar o risco real que está se acumulando.

Por isso, contar com uma gestão de reestruturação financeira que identifique esse gap com antecedência faz toda a diferença entre corrigir o curso ou enfrentar uma crise sem aviso.

Três erros que ampliam o caixa negativo no solar

Um diagnóstico colocado na mesa de um integrador que crescia 30% ao ano revelou três problemas que a planilha escondia.

• Estoque desvalorizado: painéis comprados na alta travavam capital de giro toda semana e perdiam valor enquanto ocupavam o galpão.
• Precificação no achismo: parte dos projetos entrava sem saber qual ticket e qual tipo de cliente realmente deixavam margem depois de tudo pago.
• Planejamento corrido: projetos que estouravam prazo e orçamento não erravam na execução. Erravam antes, em um planejamento feito às pressas para dar conta da demanda.

Ou seja, os três problemas tinham origem na ausência de um olhar financeiro estruturado sobre a operação. Nenhum deles era visível apenas pela receita mensal.

Como reverter o caixa negativo com decisões práticas

Reconhecer o problema é o primeiro passo. O segundo é agir, e esse processo exige método, não intuição. O integrador citado acima passou por alguns meses de decisões difíceis, mas estruturadas.

Primeiro, liquidou o estoque parado para recuperar caixa, mesmo com perda de margem pontual. Em seguida, revisou quais projetos valiam a pena disputar e quais apenas geravam trabalho sem retorno. Por fim, montou uma projeção de fluxo de caixa com visibilidade de 90 dias à frente, não apenas do fim do mês.

Nenhuma dessas decisões surgiu no escuro. Um especialista acompanhou o mesmo fluxo de caixa, definiu junto qual fornecedor renegociar primeiro e qual projeto segurar. Não foi um relatório bonito enviado por e-mail. Foi alguém dentro da operação, no dia a dia.

Além disso, uma abordagem de turnaround empresarial aplicada com consistência transforma uma empresa que crescia pelo faturamento em uma empresa que cresce pela margem. O caixa deixa de ser a aflição do dia 25 e vira previsão na tela.

Caixa negativo no solar: o que os números revelam

Alguns trimestres depois do diagnóstico, o integrador fechava menos projetos e ganhava mais. Decidia preço, estoque e contratação com base em números, não no instinto. A virada foi dele. Sempre é.

No entanto, o papel de quem caminha junto é fazer a conta aparecer mais cedo, enquanto ainda dá tempo de agir. Um fluxo de caixa com 90 dias de visibilidade transforma a gestão: o dono para de apagar incêndio e começa a planejar crescimento com margem real.

Por outro lado, empresas que ignoram esse mecanismo continuam presas ao ciclo: vendem mais, precisam de mais capital de giro, ficam mais expostas e perdem margem a cada projeto. O crescimento, nesse caso, aprofunda o problema em vez de resolvê-lo.

Como a Safegold atua em gestão de caixa para integradores

A Safegold trabalha ao lado de empresas que cresceram rápido e precisam organizar a gestão financeira para sustentar esse crescimento. O processo começa com um diagnóstico que coloca na mesa o que a planilha básica esconde: Necessidade de Capital de Giro, margem real por projeto e pontos de ruptura no fluxo de caixa.

Em seguida, a equipe atua dentro da operação para definir prioridades, renegociar fornecedores e estruturar projeções que dão visibilidade de 90 dias. O resultado é uma empresa que toma decisões com base em dados, não em estimativas.

Conheça em detalhe como funciona a reestruturação financeira da Safegold e veja como o processo de turnaround empresarial pode recolocar sua empresa no caminho certo. Se a sua operação já dá sinais de caixa negativo, o melhor momento para agir é antes do próximo dia 25.

O post Faturamento recorde, caixa no vermelho: o paradoxo de quem cresceu na onda do solar apareceu primeiro em Safegold.

Você fatura bem. Mas realmente lucra? Essa é uma das perguntas que mais causa desconforto em reuniões de conselho e diretoria, e é exatamente por isso que ela precisa ser feita com frequência. Quando há desconforto ou incerteza, há o que revisar.

Existem empresas que faturam milhões por mês e, no final do ano, o acionista não consegue retirar nada além do pró-labore com dignidade. Outras faturam menos e ainda assim mantêm caixa saudável, distribuem lucro trimestralmente e ainda investem em crescimento. A diferença entre essas duas realidades não é sorte, não é setor, não é tamanho. São as alavancas de resultado executadas ao longo do ano pela equipe de gestão.

Por Que Tantas Empresas Faturam e Não Lucram?

O Brasil tem um problema sério com isso. Segundo o Sebrae, mais de 50% das empresas brasileiras fecham as portas antes de completar cinco anos. Grande parte dessas “mortes” não acontece por falta de clientes, acontece por falta de entendimento sobre o que realmente gera resultado dentro do negócio.

O empresário corre atrás de faturamento como quem persegue uma sombra. Aumenta vendas, contrata mais, gasta mais e, no fim do mês, o caixa não reflete o esforço empregado.

Na raiz do problema está quase sempre a mesma causa: o empresário gerencia receita, mas não gerencia resultado. Sem mapear os pontos fortes e fracos do negócio, sem ir além das vendas, ele perde de vista as oportunidades de alavancagem que já existem dentro da própria operação.

O Que é Resultado Econômico?

Antes de falar de alavancas, é preciso ter clareza sobre o que estamos tentando melhorar.

Na teoria, resultado econômico é simples: Receita menos Custos menos Despesas igual a Lucro. Três variáveis. Uma equação. Na prática, porém, dentro de cada uma dessas variáveis existe um universo de decisões, comportamentos e ineficiências que a maioria dos empresários nunca parou para mapear com profundidade.

A receita, por exemplo, não é apenas o quanto você vendeu. Ela sofre impacto do preço praticado, do mix de produtos, do volume entregue e dos canais escolhidos. Por isso, uma empresa pode crescer no faturamento e cair no lucro ao mesmo tempo, basta ter aumentado vendas em produtos com margens menores ou para clientes com prazos de pagamento mais longos.

Já os custos se dividem em fixos e variáveis, e essa distinção muda completamente a lógica da análise:

• Gastos variáveis acompanham o volume de produção ou de vendas, matéria-prima, comissões, impostos sobre vendas.
• Gastos fixos existem independentemente do volume, aluguel, salários administrativos, seguros.

Misturar esses dois mundos na tomada de decisão é um erro clássico que leva gestores a fazerem escolhas destruidoras de margem.

As despesas, por sua vez, muitas vezes aparecem no DRE como um bloco invisível que todo mês “simplesmente existe”. No entanto, despesa também tem gestão. Despesa também tem alavanca. Além disso, despesa fora de controle consome silenciosamente o lucro que a operação deveria gerar.

O ponto central é: o lucro não é o que sobra depois que você paga tudo. Ao contrário, o lucro é o que você constrói, decisão por decisão.

Pequeno Movimento, Grande Impacto

Na física, uma alavanca permite mover um peso muito maior do que a força aplicada. Na gestão empresarial, o princípio é o mesmo: certas variáveis, quando movimentadas em pequenas proporções, geram impacto desproporcional no resultado final.

Um estudo com empresas da Fortune 500 revelou algo que todo empresário deveria ter na parede do escritório:

Vale reler esses números com atenção: aumentar 1% no preço gera impacto mais que o dobro do que aumentar 1% nas vendas. Por que, então, a maioria dos empresários prefere dar desconto e correr atrás de volume? Porque preço dói na conversa com o cliente, e o desconto parece resolver no curto prazo. Essa lógica, porém, é traiçoeira, ela aumenta o trabalho operacional, eleva os custos variáveis e comprime a margem, tudo ao mesmo tempo.

Compreender a hierarquia das alavancas de resultado é, portanto, o primeiro passo para não trabalhar muito e lucrar pouco.

As 10 Principais Alavancas de Resultado

1. Preço: a alavanca mais poderosa e mais mal utilizada

Preço não é só o número na tabela. Na verdade, é uma declaração de posicionamento, a síntese do valor que você entrega ao mercado.

O problema é que a maioria das empresas define preço de forma reativa: olha o concorrente, reduz um pouco e pronto. Esse modelo ignora completamente a estrutura de custos do negócio, o valor percebido pelo cliente e, mais importante, a sensibilidade real do mercado à variação de preço.

Há empresas que poderiam aumentar o preço em 3%, 5% ou até 10% sem perder um único cliente, mas nunca arriscaram dar o primeiro passo. Esse medo irracional de precificar com coragem custa margem, custa lucro e pode custar a própria empresa.

Entre as decisões que movem essa alavanca estão os reajustes planejados, as tabelas diferenciadas por canal ou condição de pagamento, o reposicionamento de produtos e o lançamento de linhas premium que elevam o ticket médio sem aumentar o volume de operações.

2. Volume: a alavanca que todo mundo persegue

Volume é o que a maioria das empresas acompanha: meta de vendas, crescimento percentual, faturamento acumulado. São os números que aparecem nos dashboards e nas reuniões de sócios.

Entretanto, volume sem margem é apenas trabalho sem retorno. Pior ainda: aumentar volume sem preparar a estrutura operacional pode gerar crescimento de receita com queda de lucro, exatamente o paradoxo mencionado no início deste artigo.

Na prática, a alavanca de volume funciona melhor quando associada às demais. Aumentar volume de produtos com alta margem de contribuição, em canais de menor custo operacional, para clientes com bom histórico de pagamento, isso é crescimento inteligente. Aumentar volume em qualquer produto, para qualquer cliente, a qualquer preço é apenas gasto de energia sem resultado.

3. Mix de produtos: a alavanca invisível

Essa é a alavanca mais subestimada nas empresas brasileiras de médio porte.

O mix de produtos é a composição do que você vende. Diferentes produtos têm diferentes margens e, consequentemente, a implicação disso é mais profunda do que parece: você pode ter o mesmo faturamento do mês anterior e um resultado completamente diferente no atual, simplesmente porque a composição entre produtos de alta e baixa margem mudou.

Uma gestão inteligente do mix significa, portanto, entender quais produtos geram mais margem, criar incentivos comerciais para a venda desses itens, desenvolver combos e estratégias de cross-selling, além de reduzir ou eliminar produtos que aumentam a complexidade operacional sem contribuir proporcionalmente para o resultado.

4. Gastos variáveis: onde a negociação vale ouro

Gastos variáveis acompanham o volume, matéria-prima, embalagem, comissões, impostos sobre vendas. Por isso, gerenciá-los bem tem impacto direto na margem de contribuição, que é o coração da análise econômica do negócio.

Uma redução de 1% nos gastos variáveis gera 5% de impacto no EBITDA. Isso significa que negociar melhor com fornecedores, desenvolver novos parceiros, rever a política de comissionamento ou ajustar a engenharia de custos do produto pode ter retorno significativo e imediato no resultado.

Um equívoco comum é tratar custo variável como dado imutável. Dificilmente isso é verdade. Quase sempre existe margem de negociação, otimização logística, substituição de insumos ou revisão de processos capaz de reduzir o custo sem comprometer a qualidade.

5. Gastos fixos: estrutura que sustenta ou sufoca

Gasto fixo mantém a estrutura da empresa, aluguel, salários administrativos, sistemas, energia, seguros. Esses custos existem independentemente do volume de vendas. É aí que mora o perigo: quando o volume cai, o custo fixo permanece e a margem evapora.

A alavanca aqui é a adequação da estrutura ao tamanho e ao momento da empresa. Uma empresa em crescimento pode precisar de uma estrutura maior do que o volume atual justifica. Por outro lado, uma empresa estagnada ou em contração precisa revisar se está carregando um overhead desproporcional.

Readequação de quadro, revisão de contratos, redução de gastos supérfluos e reestruturação do espaço físico são decisões difíceis, mas necessárias para garantir sobrevivência e competitividade.

6. Produtividade: fazer mais com o mesmo

Produtividade conecta volume com estrutura de custos. Uma empresa mais produtiva gera mais receita com a mesma base de custos, o que resulta em maior margem sem aumentar preço nem reduzir custo unitário.

Medir a produtividade é o primeiro passo. Quantas unidades são produzidas por colaborador? Qual o tempo médio de ciclo de cada processo? Qual o custo por pedido processado? Empresas que não medem produtividade não conseguem melhorá-la e, muitas vezes, nem sabem que estão desperdiçando recursos que poderiam virar lucro.

7. Alavancagem operacional: o poder dos custos fixos diluídos

Alavancagem operacional explica por que crescer pode ser tão lucrativo quando feito com estrutura eficiente.

Como os custos fixos são constantes, quanto mais você vende, mais você os dilui sobre um volume maior de receita. Dessa forma, a partir do ponto de equilíbrio, cada unidade adicional vendida gera contribuição quase integral para o lucro.

Uma empresa com alto grau de alavancagem operacional é muito sensível a variações de volume. Quando vende mais, o lucro cresce rapidamente. Quando vende menos, porém, o resultado pode despencar. Por isso, entender esse comportamento é fundamental para tomar decisões de crescimento com consciência de risco.

8. Alavancagem financeira: o custo do dinheiro que você usa

Muitas empresas operam com capital de terceiros, empréstimos, financiamentos, linhas de crédito. Isso não é problema: é estratégia de alavancagem financeira. No entanto, pode se tornar um problema quando o custo da dívida supera o retorno que o negócio gera com ela.

Se você toma um empréstimo a 3% ao mês para financiar capital de giro e sua operação gera 2% de margem líquida, você está destruindo valor. A cada mês que passa, o custo financeiro consome o resultado operacional e aprofunda o buraco.

Nesse cenário, negociar taxas, renegociar prazos, reduzir o prazo médio de recebimento e aumentar o prazo médio de pagamento são ações que podem transformar uma empresa com EBITDA positivo e resultado líquido negativo em uma operação saudável e sustentável.

9. Capital de giro: o combustível que ninguém gerencia direito

Capital de giro é o dinheiro necessário para manter a operação funcionando enquanto o ciclo financeiro se completa, da compra de insumos ao recebimento das vendas. É justamente aqui que muitas empresas morrem: não por falta de lucro, mas por falta de caixa.

Uma empresa pode ser lucrativa no DRE e, ainda assim, quebrar na prática. Isso acontece quando o prazo médio de recebimento supera o prazo médio de pagamento, quando o estoque gira devagar ou quando a política comercial gera vendas a prazo com custo à vista.

Reduzir o ciclo financeiro é, portanto, uma forma de liberar caixa sem precisar crescer o faturamento. Trata-se de uma alavanca silenciosa, mas extremamente poderosa.

10. Eficiência tributária: o que você deixa de pagar legalmente importa

Tributos representam, na maioria dos casos, entre 15% e 30% do faturamento de uma empresa brasileira. Por essa razão, uma revisão criteriosa da estratégia tributária pode ter impacto maior no resultado do que qualquer ação comercial.

Enquadramento tributário adequado, aproveitamento de créditos fiscais, uso de benefícios regionais ou setoriais e revisão da classificação fiscal dos produtos são oportunidades reais que muitas empresas deixam na mesa, seja por falta de assessoria especializada, seja por pura inércia.

Em suma, eficiência tributária não é sonegação. É planejamento, e uma das alavancas de resultado mais subestimadas pelo empresário brasileiro.

O Que Diferencia Empresas Que Lucram das Que Só Faturam

Em processos de reestruturação, crescimento ou alta performance, é possível identificar padrões claros que distinguem negócios que constroem resultado consistente dos que vivem na armadilha do faturamento sem lucro.

Sabem o custo de cada decisão

Quando um gestor decide dar desconto para fechar um pedido, ele precisa saber exatamente quanto de margem aquela concessão representa, e se o volume adicional a justifica. Além disso, ao contratar um novo colaborador, precisa entender o impacto dessa despesa fixa no ponto de equilíbrio. Decisão sem número é aposta. E empresa não é cassino.

Monitoram as alavancas, não apenas o resultado

O faturamento do mês é consequência de uma gestão eficiente. A margem de contribuição por produto, o mix vendido, o prazo médio de recebimento e a relação entre custos fixos e receita são os indicadores que antecipam o resultado. Empresas que só olham para o resultado quando ele já aconteceu gerenciam pelo espelho retrovisor, e raramente conseguem corrigir o rumo a tempo.

Sabem quais clientes, produtos e canais destroem ou impulsionam a margem

Em toda empresa existe um grupo de clientes que exige esforço desproporcional para o resultado que traz, ou um produto que gera complexidade sem contribuir adequadamente para a margem. Por isso, empresas lucrativas mapeiam essas distorções e tomam decisões, mesmo que difíceis — para corrigi-las.

Entendem que crescimento mal planejado pode ser pedra de tropeço

Crescer custa, infraestrutura, gente, capital de giro. Quando o crescimento é financiado com dívida cara ou realizado sem ganho de margem, ele prejudica mais do que melhora. Sendo assim, empresas que constroem valor crescem com consciência de estrutura e de alavancagem, geralmente com um bom plano de ação em execução.

Tomam decisões com base em dados

Reuniões de resultado, análise de DRE gerencial, revisão de portfólio e avaliação de precificação não devem ser práticas exclusivas de grandes corporações. O tamanho não é desculpa para não ter processo. Na verdade, é o processo que permite crescer sem perder o controle, e é ele que separa empresas que escalam com saúde das que crescem e quebram.

Erros Comuns Que Destroem Resultado Sem Que o Empresário Perceba

Há um erro quase universal entre empresas que chegam a situações de dificuldade: confundir faturamento com saúde financeira. O faturamento é vaidade. A margem é sanidade. O caixa é realidade.

Além disso, outros erros frequentes merecem atenção.

Precificar sem considerar todos os custos diretos e indiretos é um dos mais graves. A maioria das empresas subestima o custo real de servir um cliente, especialmente quando se leva em conta o tempo de equipe, o custo logístico e a inadimplência.

Manter produtos ou clientes de margem negativa porque “geram volume” é igualmente prejudicial. Na prática, volume sem margem é custo disfarçado de receita.

Crescer o quadro de pessoal de forma reativa, sem calcular o impacto no ponto de equilíbrio, faz com que cada nova contratação eleve o custo fixo e aumente o volume mínimo necessário para gerar resultado.

Da mesma forma, ignorar o custo do capital de giro é um erro recorrente. Uma empresa que financia o ciclo operacional com crédito caro pode ter toda a sua margem consumida pelo resultado financeiro — e continuar achando que vai bem porque o EBITDA é positivo.

Por fim, não revisar a tabela de preços com frequência adequada é uma armadilha silenciosa. Em um ambiente de inflação de custos, quem não reajusta preço periodicamente aceita, automaticamente, uma redução de margem.

Lucro Não é Acidente

Empresas não lucram por acaso. Lucram porque alguém, em algum momento, tomou as decisões certas nas alavancas certas, com base nos números certos.

Preço posicionado com coragem. Mix gerenciado com inteligência. Custos negociados com rigor. Estrutura adequada ao momento. Ciclo financeiro monitorado de perto. Tributos planejados com estratégia.

Cada uma dessas alavancas de resultado, individualmente, pode parecer pequena. Contudo, quando movidas em conjunto, com dados, com processo e com intencionalidade, o impacto é transformador. Por exemplo, uma empresa que melhora apenas 2% na margem de contribuição, reduz 1% nos custos fixos e encurta 15 dias no ciclo de recebimento pode dobrar seu resultado líquido sem crescer um centavo sequer no faturamento.

Isso é o que a gestão estratégica faz. Não se trata de planilha nem de relatório. Trata-se de enxergar o negócio de dentro para fora, identificando onde estão as oportunidades e os gargalos que o olhar operacional do dia a dia não consegue capturar.

Lucro não é o que sobra. É o que se constrói. E para construir, você precisa saber onde apertar o parafuso.

Se você quer identificar quais alavancas de resultado têm maior potencial no seu negócio, fale com um especialista em gestão estratégica e financeira. Uma análise bem feita pode revelar oportunidades que estão à sua frente, e que você ainda não enxergou.

Conheça as soluções da Safegold para reestruturação ou performance empresarial.

O post Alavancas de Resultado Econômico: O que realmente move o lucro nas empresas apareceu primeiro em Safegold.

Se você é empresário, não pode ignorar o mapa geopolítico. A resiliência empresarial deixou de ser um diferencial e passou a ser condição de sobrevivência. Afinal, em um mundo globalizado, com economias interligadas, um conflito distante afeta diretamente os negócios — não só no curto prazo, mas também no médio e longo prazo.

Por isso, a pergunta que importa é direta: quanto essa guerra custará à sua empresa e como se proteger disso? A resposta começa com a análise de três impactos concretos: custo, prazo e crédito.

O impacto direto: custo mais alto e entrega mais lenta

Primeiramente, é preciso entender o que está em jogo na origem do problema. O conflito entre EUA/Israel e Irã travou uma das principais artérias do sistema energético mundial: o Estreito de Ormuz. Embora a região pareça pequena no mapa, por esse canal passa uma parcela significativa da produção global de petróleo e gás natural liquefeito (GNL).

Como resultado, essa realidade gerou um efeito cascata imediato no comércio exterior:

• Fretes mais caros
• Seguros logísticos mais restritivos
• Prazos de entrega mais longos

Em consequência disso, para o seu caixa, isso se traduz em aumento de custos, risco de atrasos e maior pressão sobre contratos.

O efeito dominó no Brasil: inflação e pressão no caixa

Além dos efeitos externos, o primeiro impacto interno está no diesel — e no Brasil, combustível caro significa tudo mais caro. De acordo com a Confederação Nacional de Transporte (CNT), 65% das cargas são transportadas por rodovias. Portanto, a alta no combustível contamina preços de alimentos, insumos e produtos finais.

O resultado aparece rapidamente:

• Margens comprimidas
• Dificuldade de repasse ao consumidor
• Queda potencial na demanda

Selic cai, mas o alívio pode ser curto

Por outro lado, o Copom reduziu a taxa básica de juros para 14,75% a.a. em março de 2026, o que trouxe um fôlego momentâneo para o crédito. No entanto, esse alívio pode ser temporário.

Isso porque o Comitê não indicou novos cortes nas próximas reuniões. Em vez disso, afirmou que as decisões futuras dependem de como a situação no Oriente Médio irá evoluir e de quanto isso impactará os preços ao longo do tempo.

Na prática, isso significa:

• Crédito que pode continuar caro
• Bancos mais seletivos na concessão
• Custo de capital elevado por mais tempo

Sendo assim, contar com juros menores no planejamento financeiro de 2026 pode ser um erro estratégico.

O risco silencioso: falta de insumos

Além da elevação dos custos, existe um risco ainda mais grave: parar por falta de insumos. Da mesma forma que o conflito impacta os fretes, ele também afeta rotas da Ásia e do Oriente Médio, reacendendo o problema de fornecimento de semicondutores, componentes eletrônicos e insumos industriais.

Diante disso, empresas que antes operavam com estoques de 15 dias estão migrando para ciclos de 45 a 60 dias. Parece caro — e é. Contudo, parar a operação por falta de um item crítico custa muito mais.

O que fazer agora: resiliência empresarial na prática

Diante desse cenário, o movimento necessário é claro: migrar da gestão de eficiência para a gestão de resiliência empresarial. Não se trata de abandonar a eficiência, mas, antes de tudo, de proteger o negócio. A certeza de que outras crises virão — sem que seja possível prevê-las — reforça a importância de estruturar a empresa para suportar momentos de instabilidade.

A seguir, quatro ações que fazem diferença imediata:

1. Ajuste seu estoque com inteligência

Um estoque de segurança imobiliza capital de giro — mas qual é o custo de uma linha de produção parada? Nesse caso, o ponto não é aumentar o estoque de tudo, mas sim identificar os componentes críticos que:

• Vêm de regiões de risco
• Não têm substituto rápido
• Podem paralisar a operação

Além disso, é fundamental mapear fornecedores alternativos para itens essenciais e monitorar continuamente a cadeia de suprimentos, inclusive possíveis sanções econômicas.

2. Trave custos sempre que possível

Da mesma forma, negociar contratos com previsibilidade passou a funcionar como um mecanismo de blindagem financeira. Você não controla o mercado, mas controla o quanto ele impacta sua operação.

Transformar variáveis críticas em constantes controláveis reduz a turbulência. Para isso, priorize contratos com:

• Preço fixo
• Garantias de entrega
• Fornecimento mínimo assegurado
• Previsibilidade de frete

3. Reavalie seus preços com estratégia

Por sua vez, o empresário não pode simplesmente absorver o custo — nem repassar tudo de uma vez e arriscar perder clientes. A saída está na análise de elasticidade-preço: ou seja, identificar quais produtos aceitam repasse (baixa elasticidade) e quais devem ter margem reduzida para manter o giro (alta elasticidade).

• Produtos essenciais → maior capacidade de repasse
• Produtos sensíveis → preserve margem para manter volume

Dessa forma, ajustar apenas onde o mercado suporta protege o volume de vendas nos itens de maior giro.

4. Decida mais rápido que o mercado

Por fim, em cenário volátil, a velocidade de resposta é vantagem competitiva. Portanto, crie uma rotina simples com reuniões breves e diárias entre as lideranças de Compras, Financeiro e Comercial, com foco em:

• Antecipação de compras
• Ajustes de estratégia com base em fatos recentes
• Acompanhamento semanal de custos, câmbio e fornecedores

Reuniões de até 15 minutos — com pauta definida — podem acelerar decisões críticas e, consequentemente, evitar perdas desnecessárias.

Resiliência empresarial é o novo indicador de performance

Em 2026, portanto, o lucro também será defendido na gestão de riscos — não apenas na agressividade comercial. Quem continuar operando como se o cenário fosse estável vai sentir o impacto no caixa. Em contrapartida, quem ajustar rápido ganha fôlego e, muitas vezes, conquista espaço de mercado.

A regra mudou: antes, eficiência gerava resultado. Agora, resiliência garante sobrevivência — e sobrevivência, nesse contexto, é vantagem competitiva.

Em suma, em um cenário onde o erro custa caro e o tempo de resposta define o resultado, ter apoio especializado deixa de ser custo e passa a ser proteção do negócio.

Se esse cenário já começou a pressionar sua operação, conheça como a Safegold pode te ajudar a atravessar esse momento com mais controle e segurança.

Conheça o solução da Safegold no Apoio à Gestão Financeira.

O post EUA, Israel vs Irã: O que isso muda no seu negócio e o que fazer agora apareceu primeiro em Safegold.

No dia a dia do empresário, o problema raramente começa como uma crise declarada. Na verdade, ele começa como uma sensação de que as coisas estão “pesadas”. As vendas acontecem, a operação gira, mas o faturamento cai de forma persistente, as horas extras na fábrica não param de subir e a manutenção das máquinas parece um ralo de dinheiro. Por isso, uma gestão de números empresariais eficiente faz toda a diferença.

Na maioria das vezes, por estar focado no comercial e na urgência do caixa, o empresário percebe que o momento é delicado, mas não dimensiona a real gravidade da situação.

A miopia do dia a dia: o perigo de “dar um jeito”

Quando os números não aparecem com clareza, a gestão entra no modo de sobrevivência. Então, o empresário começa a “dar um jeito”: recorre a recursos de terceiros, faz aportes de outras empresas do grupo ou antecipa recebíveis para cobrir o mês.

O risco, nesse caso, é silencioso e fatal. Ao focar apenas no fôlego momentâneo do caixa, sem entender a causa do dreno, a empresa acumula um passivo financeiro cada vez maior. Assim, o que era um problema de eficiência operacional se transforma em um problema de endividamento bancário.

Sem perceber, o empresário passa a tomar crédito caro para cobrir buracos que a própria operação gera. Além disso, o lucro que deveria ser reinvestido passa a cobrir juros e amortizações. Por fim, o aporte constante esconde a urgência de uma mudança estrutural que a contabilidade básica não revela, mascarando um turnaround necessário.

O que os números básicos escondem

O erro não está em não ter informação. Está, portanto, em ter informações básicas que não geram insights. Olhar apenas o saldo da conta ou o faturamento bruto é como pilotar um avião olhando somente para o horizonte, sem painel de controle.

Pior do que não ter dados é tomar decisões baseadas no achismo. Esse é um erro comum que já discutimos ao falar sobre a importância da Ficha Técnica. Se você ainda não leu esse artigo, vale voltar alguns posts. Sem essa base técnica, o empresário “acha” que tem margem, enquanto o chão de fábrica mostra o contrário.

Quando a Safegold entra na operação, o papel é tirar a venda dos olhos do empresário e transformar dados brutos em leitura gerencial real. Para isso, utilizamos quatro frentes principais:

O primeiro passo é o DRE Gerencial Confiável, para entender se a operação é lucrativa ou está queimando caixa. Em seguida, fazemos a análise de Margem no Detalhe, com rentabilidade por produto, por cliente e por grupo. Além disso, monitoramos Indicadores Operacionais como variação de preços médios, ponto de equilíbrio, produtividade de headcount e custos de RH. Por último, realizamos a Análise de NCG (Necessidade de Capital de Giro), para entender por que o dinheiro some mesmo quando a venda acontece.

Gestão de números empresariais: do diagnóstico à decisão assertiva

Com essas informações na mesa, a “sensação” dá lugar à certeza. Dessa forma, os gargalos reais ficam visíveis e as decisões difíceis passam a ter base concreta. Isso muda o jogo em três frentes.

No Comercial, o resultado é o ajuste de preços médios e o foco nos clientes que realmente geram margem. Nos Custos, por sua vez, realizamos o corte cirúrgico de ineficiências operacionais e a redução de desperdícios. No Financeiro, por fim, conduzimos a negociação estratégica com fornecedores e instituições financeiras, baseada em um plano de viabilidade real.

Gestão é direcionamento, não reação

Com um processo estruturado, o empresário deixa de ser um “bombeiro” que apaga incêndios com aportes emergenciais. Em vez disso, ele passa a ser um gestor que segue um plano, com cada indicador de produção e financeiro alinhado ao objetivo final: a retomada do resultado sustentável.

A lição é direta: o empresário que olha apenas os números finais sempre chega atrasado ao problema. Portanto, se você recorre a recursos externos para manter a operação girando, o desafio não é só de caixa. É, sobretudo, um problema de leitura de negócio.

Confira as soluções da Safegold em Reestruturação Empresarial

O post O risco de não olhar os números (ou olhar apenas informações básicas) apareceu primeiro em Safegold.

O Barato que Custa Caro: o que a Obra de Maíra Cardi Ensina sobre Gestão de Projetos

“Depois a gente ajusta”: o perigo do escopo mal definido

O custo do erro cresce com o tempo

Há um conceito fundamental que explica o aumento de custo nesses cenários: o custo de correção cresce exponencialmente ao longo do tempo. Assim, quanto mais tarde se identifica o problema, mais caro fica resolvê-lo.

Outro ponto crítico é a ausência de integração. No PMBOK, o gerenciamento da integração do projeto garante que todas as partes estejam conectadas, que as decisões sejam centralizadas e que as mudanças sigam um controle estruturado.

Quando essa função não existe, cada fornecedor decide de forma isolada. Como resultado, a execução se desalinha e os erros se propagam em efeito cascata. É o cenário clássico em que faltou alguém fazendo a cola entre as partes.

O mais perigoso é que o problema começa de forma invisível. Inicialmente, ele se apresenta como ganho de velocidade e decisões rápidas. Com o tempo, porém, se transforma em custo em diferentes níveis: financeiro, operacional e estratégico. Esse último raramente aparece no DRE, mas impacta diretamente o resultado.

O ponto de ruptura em projetos sem estrutura

Todo projeto tem um ponto de ruptura. Ele não acontece de forma repentina, mas é perceptível: tudo passa a ser urgente, decisões mudam constantemente e a execução perde consistência. Nesse momento, o projeto deixa de ser gerenciado e passa a ser empurrado.

Um erro comum é o gestor reagir tarde. Isso acontece porque ele espera o problema aparecer no financeiro. O financeiro, porém, é consequência. O problema nasce antes, na definição, no planejamento e na estrutura. Quando chega ao caixa, já virou correção. E correção custa mais caro.

O caminho correto da gestão de projetos

Do ponto de vista de gestão de projetos, o caminho é conhecido. Primeiro, defina o escopo com clareza para eliminar ambiguidades. Em seguida, estabeleça prazos realistas baseados em capacidade, não em expectativa. Depois, adote critérios técnicos na escolha de fornecedores, mantenha a gestão ativa da integração e monitore continuamente o andamento do projeto.

Nada disso torna o projeto mais lento. Pelo contrário, evita que ele se torne mais caro.

A verdade é que processo leva tempo. Tudo que tenta pular essa etapa volta em forma de retrabalho, aparece como custo e se manifesta como atraso. O barato não é barato. Ele apenas ainda não foi cobrado.

Gestão de projetos: estrutura antes de velocidade

Nesse caso específico, a tentativa de economizar tempo saiu cara em dois níveis. Financeiramente, pelos erros, retrabalho e desperdícios. E no próprio prazo, já que uma obra que poderia ser concluída em meses se estendeu muito além do previsto.

A sequência é clara: tenta-se acelerar, perde-se o controle, gasta-se mais e, ainda assim, o prazo não se cumpre.

A principal lição é simples: desconfie de prazos milagrosos, execuções sem método e decisões rápidas demais. Na prática e na teoria, a equação é a mesma. Velocidade sem processo gera risco, e risco acumulado vira custo.

Projetos não falham por falta de esforço. Falham por falta de estrutura. E quase sempre começa com uma decisão simples: vamos fazer mais rápido. É nesse momento que nasce o barato que custa caro.

Se hoje o retrabalho virou rotina, o prazo não fecha e a operação depende mais de esforço do que de método, o problema não está na execução. Está na estrutura. Fale com a Safegold e descubra como estruturar sua gestão de projetos com método e resultado.

O post O barato que custa caro: o erro silencioso que destrói projetos apareceu primeiro em Safegold.